AOS体系最先由中国航空工业提出，是集团公司运营管理体系（AVIC Operation System）的简称，适用于各业务类型及相应的各级流程，是建立业务流程体系、实际运行和后期持续改进、定期维护的贯穿始终的管理体系。

  贯彻“业务是根，流程是魂，体系是平台”的核心思想，围绕AOS管理体系最核心的“高阶流程”理念，建立统一的管理规范，融合企业管理中绩效、质量、内控、合规、风险等全方位的管理要素，纵向到底贯穿主价值链各业务域，横向到边打通端到端流程，实现管理协同效益最大化、管理效率提升最大化，最终打造立足市场，具有充分竞争能力的现代化世界一流企业。

  2018年，航空工业集团的“两化融合”战略提出了以数据为核心驱动要素，推动技术、流程、组织互动创新和持续优化的理念和方法。航空工业融合高阶流程理念，运用先进的管理技术与信息技术支撑，发布了AOS流程体系建设的总体要求，以AOS管理体系梳理和设计的业务架构作为信息化建设输入，构建IT架构并支撑业务流程的运行与落地；以合规要素融入业务流程的形式实现合规管理，界定组织业务运行边界。

  在此基础上，提出了“统一术语定义、统一推进方法、统一模型表达、共享知识资产”的根本原则，规定了各类型流程全生命周期管理的改革方法。

  以统一的业务模型为基础，航天工业建立了以流程为中心的企业管理模式，促进发挥组织合力，响应中央提质增效的要求，扎实推进管理上的水准提升，以管理促效益，推动军用企业高质量发展。

  强化顶层设计与战略业务域的协同，实现人力与战略的相辅相成，人力服务战略落实。将业务划分为核心类、管理类和支持类三大类。

  核心业务主要涉及产品研制设计、市场营销、工艺、生产制造、售后服务等业务，管理类和支持类业务主要涉及战略管理、经营管理、人才管理、财务管理等业务。

  针对于各业务类型，逐层细化拆解，划分成为不同的业务域，将全业务流程从大到小按颗粒度分为“业务域→流程组→流程→活动”四个层次，形成了“三类四层多级”的全业务流程框架，而这一框架广泛应用于众多航空企业，如太航、成飞、长飞、兰飞等。虽在实际应用中考虑各个企业的真实的情况，改变了具体的类别、层级和管理体系框架，增加适用性和灵活性，但底层逻辑不曾改变。

  首先梳理了全公司范围的现有流程，厘清流程堵点、管理盲点，理顺审批权限，根据梳理结果将流程建模分成一级业务领域、流程组、末级流程三类，制定了一套企业级的流程建模规范。

  其次设计阶段明确业务问题，设计解决方案，通过基层调研、组织研讨等方式定义军品批产相关经营计划、采购供应、生产制造相关流程地图，确定流程目录，形成关键流程关系场景图。以解决流程语言不标准、流程关联和维护难、要素不标准、流程孤岛等问题为目标，设计完成AOS管理体系模型表达规范。

  最后搭建ARIS流程管理平台，为向流程型组织转型提供实操工具，将所有流程的所有的环节都细化到具体的操作层面，保证模型落地实施。

  加大各业务类型工作绩效占比，建立年度流程绩效考核机制，将员工、部门绩效与流程绩效指标相关联，促进短期内提升对整体流程绩效的重视。

  通过设计流程效率绩效指标库，以总部部门和各个经营单位为考核对象，建立个性化的年度可变的选择空间，适应当年战略方向和业务发展趋势，将相关流程绩效指标参数与业务流程要素相融合并分解到流程中的每一个场景，实施全流程、全方位、闭环式绩效评价管理，强化绩效评价结果应用，奖优罚劣，与原本的经营业绩考核和KPI考核等相结合，形成了流程及活动执行的绩效标准。

  落实党中央、国务院关于推动新一代信息技术与制造业深层次地融合的战略部署，以企业“上云、用数、赋智”的新业态和新模式为抓手，推动信息化水平由单项应用向协同与创新发展迈进。

  以合规要素融入业务流程的形式实现合规管理，界定组织业务运行边界，确定以主价值链信息化、运营管理信息化、技术数字技术平台、工业互联网基础设施和IT治理为主的工作内容，完善制度体系、研究IT架构升级、探索新技术在运营管理中的应用，实现业务在线、数据驱动、智能引领，推动组织的数字化转型。

  以AOS管理体系梳理和设计的业务架构作为信息化建设输入，构建IT架构并支撑业务流程的运行与落地，推动信息化水平由单项应用向协同与创新发展迈进。

  全面贯彻落实中央及国资委要求部署，以央企的社会责任为标尺，统筹推进央企对标世界一流管理提升行动，坚持问题导向、为我所用的工作原则，以AOS管理体系建设为核心，在全部业务域开展了对标。

  体系对标方面以空客、波音、集团公司为标杆进行体系对标，推动制造院由职能型组织向流程型组织转型；业务对标方面，组织各部门对责任业务域及主管业务进行对标，形成实施方案，以各业务领域现存问题及提升目标为牵引，对各项任务予以分解和细化，将各项工作落实到各部门、各主管，形成工作清单。

  依据航空工业AOS体系的规范和要求，结合直升机研发的真实的情况，在建立直升机研发生产适用的流程管理平台的同时，把体系建设的重点放在进一步理清和细化直升机型号研发、科研项目管理等流程，定制化的提出切割多阶段、多专业，关注流程节点、活动内容和审查要求，从应用架构方法、顶层分析、正向设计，划分业务域和业务组件，并通过信息化手段实现对直升机研发、科研项目管理等业务的全过程有效管理，建立流程地图，将业务目标转化为流程体系建设的目标，规范管理变革的范围及路径。

  直升机所旋翼传动研究室桨叶设计是直升机所2018年AOS流程体系试点经营事物的规模，采取领导牵头、研究员专家指导、专业组长实施的模式。创新提出了TOBE原则，全面梳理既有流程的不足之处，及时作出调整，动态监管，同时固化到流程管理制度，做好流程全生命周期的过程管理。

  通过对调整方案的讨论，导出关键成功因素、业务提升点、业务流程需求并定义业务流程目标，促使业务部门尽早实现技术发展的体系化、工作开展的流程化、岗位工作职责的明晰化。健全流程管理机制，规范流程管理模式。

  在此关键时期，为适应内外部环境变化，加速实现企业转型，以AOS管理体系建设作为提升管理能力的抓手，结合战略定位，从架构定义、流程决策、应用实施三个方向，实行以项目为单位的管理制度。在原有工作机制基础上，通过资料收集、调研访谈等方式分析业务现状、识别业务需求、明确关键成功因素，进一步创新工作机制，细分业务领域。

  2020年，太航的AOS体系建设工作重点在持续推进业务流程梳理与建模、合规要素构建与融合、业务流程端到端组装、多工具融合等方面，构建形成“一套体系支撑多套体系运行”的企业运作模式，推进信息化建设，实现信息化从被动支撑，到主动引领管理运营、工程应用、主价值链增值等综合能力的提升，促进组织数字化转型升级。

  成飞的AOS体系建设开始较早，已初步完成了流程集成验证，基本完成流程治理机制搭制，同步进行ARIS元要素、元模型的构建，进行流程仿真测试（以采购流程和预研流程为主）。推出独具特色的“一体两翼”双动力的总体推进策略，开发业务视图；落实流程责任，成立决策团队、执行团队、管理支撑团队，组成流程治理组织；开发流程工作日历，以工作日历为载体，固化流程履职路径，保留显性化管理痕迹。

  为更好把控流程体系建设进度及质量，针对改革已发生的问题和潜在的风险，组建流程专家组，采取双周例会的形式，实现自检和专家组辅导相结合的方式，保证领导层面能深入业务，了解并把控流程建设及运行维护工作的整体推进情况，广泛使用信息化分析工具，如甘特图、雷达图、过程数据统计分析软件等，帮助聚焦管控重点，把握风险问题，有效决策。

  AOS管理体系改革普遍以选取试点推进单位为抓手，逐步推进全范围改革，稳中求进，实现业务域级、流程组级、流程级、步骤级和活动级全贯通。

  三个案例改革的深度和进程不同，将流程优化工作推实、做细的方法不同，但都切实取得了推进实效，在实现企业从粗放化管理到精细化管理，从人治化管理到法治化管理，从职能型组织到流程型组织转变的道路上，横向以客户为中心，打通端到端流程，助力军工公司实现商业经济价值，纵向让管理体系与战略对应，做到事事落实，成为战略实现平台，提升运营管理上的水准，促进管理协同应用。