那一年，汤玉祥迎来人生巅峰。在他的带领下，宇通客车卖到了全球第一，累计搭载乘客340亿人次。

  因为这款车改变了产业格局，丰田柯斯达)在中国高端商务车市场上一家吃独食的局面，从此一去不复返。

  比T7更让汤玉祥兴奋的是，宇通客车的销量再创新高，历史上首次突破7万辆，连续第六年位居世界第一。

  但历史却跟他开了一个残酷的玩笑。从2017年开始，刚刚创造了历史的宇通，突然遭遇销量五连跌。

  到2021年，年销量只剩下4.1万辆，比高峰时锐减近一半，一夜跌回十年前。

  受此影响，宇通客车业绩跳水。2022年上半年，更录得公司上市后的首次亏损。

  股吧里，甚至有人传言，这家市值180亿的客车巨头，“要被收购了”，逼得官方不得不出面辟谣。

  但宇通眼下的困局，却并非孤例。近十年来，随着高铁和私家车的普及，人们的出行方式发生巨大改变。

  最直观的体现，来自一组惨烈的数据。2012年，全国公路客运量高达355亿人次。到2021年，只剩下47亿人次，不及前者的零头。

  公路客运量的断崖式下跌，加上突然爆发的疫情，导致大客车需求锐减，相关企业纷纷陷入经营困境。

  数据显示，2022年第一季度，我国五大上市客车企业，悉数亏损。宇通，不过是被这个产业大趋势裹挟下的一个样本而已。

  在人类产业发展史上，伴随一个产业衰落而消失的企业，不计其数。但也有不少企业幸存下来，开辟了第二增长曲线。

  中国大客车行业，能否摆脱连续下滑的态势？宇通，又能否走出目前的低谷，找到第二增长曲线？

  90年代初，伴随着城市化，各地农民工像潮水般涌向沿海城市，也带火了公路客运。

  彼时的汤玉祥，只是郑州客车厂（宇通前身，1993年改制）的一名车间主任。由于国家取消统购统销，郑州客车厂陷入滞销，最难的时候一度靠焊接防盗门为生。

  汤玉祥虽然职位不高，但他负责的试制车间承担着新产品开发的任务。不断涌动的民工潮让他嗅到了商机，他带领车间一班人马，以前瞻性的眼光开发出国内第一款卧铺车。

  经常坐车的人都知道，长时间乘车是一种痛苦的体验，而当时的国产客车不但技术上的含金量低，舒适性也很差。

  卧铺车的出现是一种突破，它将座位换成卧铺，让乘客可以舒服地一觉睡到目的地，免去了舟车劳顿的辛苦。因此，一经推出就引爆了市场。

  凭借这款车，宇通一夜成为市场明星，在全行业大衰退的1994年，实现销量翻倍。汤玉祥也顺势成为公司副总经理，紧接着是公司一把手。

  卧铺车的技术上的含金量并不高，畅销的重点是抓住市场需求。宇通之后，很多企业也推出了卧铺车，但宇通获得了成功。这又是怎么回事呢？

  汤玉祥有一套种地理论，在他看来，做企业就像种地，“一遍不锄地，庄家就长不好，一点都不能偷懒。”

  第二个要诀，专注。不能种着白菜，看到那边的萝卜好，就半途而废。在宇通崛起为世界第一的过程中，汤玉祥始终专注于客车，哪怕心中有重卡情结，也轻易不尝试。

  曾经有人问汤玉祥，为啥不介入轿车市场，他回答：“做好客车这块业务是根本，我个人比较笨，暂时不会考虑别的产业的布局。”

  第三个要诀，前瞻性。种地要抬头看天气，了解市场行情，不能一味埋头苦干，否则种出来的东西烂在地里也没人要。

  “我是一个企业家，有时也被人称作‘商人’，所以我会选择最恰当的时机做最恰当的事。”

  但彼时的中国客车行业依旧很落后，大多数企业并不具备自主研发能力，充其量就是一个大的组装厂。

  客车技术的关键在底盘。很多国内企业为了图省事，要么直接用卡车底盘，要么不惜重金进口底盘。

  2002年，宇通和德国MAN公司成立了合资公司。在此期间，宇通不但掌握了底盘技术，更重要的是，通过向西方学习，改进了自己的流程管理能力。

  从工人们一丝不苟的态度，到每月校核一次的扭力扳手……汤玉祥第一次感受到，与高手过招的差距。

  2000年，浙江海宁县购买的15辆宇通客车，因为转向臂断裂，发生数起交通事故，最终被当地政府禁售。

  他利用一切机会，向MAN工厂学习。同时，聘请SAP、IBM、罗兰贝格等国际知名巨头，上马ERP、CRM等信息化项目。

  1998年，宇通靠人治，汤玉祥一管到底，有制度没流程。到了2010年，宇通规模增长了许多倍，汤玉祥反倒有时间，跑上海世博园，一逛就是三天。

  电泳是一种大客车涂装技术。过去，普通的喷涂工艺，耐盐雾时间仅为240小时。

  宇通投入大量资金研发，推出整车电泳工艺，将这一时间延长至1000小时，极大的提升了车辆的防腐防锈能力。

  在宇通推出T7之前，丰田柯斯达垄断了中国高端商务车市场。这让一辈子造车的汤玉祥如鲠在喉。

  为了研发这款车，宇通整整花了十几年。期间，成了三次攻关小组，换了四个项目经理，碰到无数的技术难题，几度想要放弃。

  动力总成是最大的拦路虎之一。在多次实验失败后，他们转而向西方产品学习，再次升级研发系统，终于跨过这道坎。

  但其实，宇通早在1999年国家还没补贴时，就推出首款纯电动客车。彼时的比亚迪，还只是一家电池生产企业。

  因为宇通的存在，客车行业成为中国汽车工业的一道风景线。当很多乘用车企业还在用市场换技术时，宇通已经走出国门，用技术换市场。

  古巴是汤玉祥关注的重点。此前，也有国内企业去征战过，但由于质量差、维修和保养等配套跟不上，铩羽而归，并给当地留下不好的印象。

  汤玉祥决定改变这种局面，“宇通客车在海外市场要做的事情，就是把中国客车的口碑先做起来，要让中国品牌在世界上有尊严。”

  在视察中，他发现一个问题。截至2006年，宇通在古巴共卖出1000多辆车，其中200多辆都停驶了。原因有很多，如车辆过保、客户没钱买配件等。

  最终，宇通在古巴建起了2个大型维修站和14个服务站，一旦车辆有故障，修东西的人可随时赶赴现场。此外，技术人员还会提前告诉客户，哪辆车该维修、保养了。

  服务能到达的地方才去卖车，这慢慢的变成了宇通的市场准则。在这个准则的指导下，宇通坚持为客户创造价值，实现用户的有理需求。

  古巴是个缺钱的国家，汤玉祥专门为此定下一个规则：允许他们赊销，没有上限。

  2008年金融危机时，很多外国企业都撤走了，宇通却坚持留下来。不但留下来，还给对方提供了500万美元的配件。

  有了这层关系后，宇通在古巴顺风顺水，到2016年累计销售客车5827辆，市场占有率超过90%。古巴大街上，跑的客车几乎全是宇通牌。

  汤玉祥是一个有大格局的人，早在很多年前，他就意识到，宇通要做强做大，就必须走出国门，在国际市场上占据一定地位。

  这一点集中体现在他的种地理论上。在汤玉祥看来，“海外市场就是一块土地，播种、施肥、除草、浇水哪个环节都不能少，土地肥沃了，你才会看到回报。”

  刚进入海外市场时，汤玉祥像个猎人，枪口随时对准飞鸟。后来他发现，这种策略并非长久之计，于是要求下属从猎人变成农民，打阵地战，而不打游击战。

  “我们不做（风口上的）飞猪，我们要把眼下的‘家庭作业’做好。”汤玉祥表示。

  在美洲耕耘十几年，汤玉祥成功探索出宇通模式，其核心是一国一策，扎扎实实做口碑。

  欧洲是世界客车工业的发源地。想把古巴经验复制过去并不是特别容易，他必须比任何一个时间里，都更有耐心。

  为此，汤玉祥稳扎稳打，一步步在法国建起欧洲最大配件中心,并打造一支研发团队，专门为欧洲开发最适合的产品。

  美洲和欧洲，只是宇通进军海外市场的一个缩影。今天，宇通客车已远销130多个国家和地区。

  种过地的人都知道，这行业某些特定的程度上，是靠天吃饭。如今，宇通和所有客车企业一样，遭遇了灾害天。

  尽管这一个市场不可能彻底消失，但要回到2012年之前，中国公路客运量大爆炸的时代，也几乎不可能。

  和其他客车企业一样，宇通想突围，只有两条路可走：要么进行技术升级，要么开拓新的疆土。

  技术不但推动行业进步，也能给行业续命。彩电行业历经CRT、液晶、OLED等技术演进，尽管消费群体在缩小，仍维持了一个规模较大的市场。

  作为全球客车之王，宇通积极发展新能源，不但在比亚迪之前，推出首款纯电动客车。近年来，还加速布局氢能产业链，打造了一系列氢能源商用车。

  汤玉祥打破过去宇通不做卡车的禁忌，不断开发出新能源卡车、氢燃料搅拌车……从单纯的客车企业，逐渐演变为一家商用车企业。

  这样的转变，对宇通来讲，困难重重，毕竟，在这个自己并不熟悉的领域，已经拥挤着太多的竞争者。

  先不说，奔驰沃尔沃、MAN这样的跨国巨头，就算在国内，东风、福田江淮等商用车企业也实力强劲，还有吉利这样的乘用车企业，跃跃欲试。

  事实上，作为全球最大的商用车企业之一，德国MAN也是在不断拓展新产线的过程中，一步步壮大起来的。

  从最早生产拖拉机，到后来造卡车和客车……二战时，一度还造过坦克和潜艇发动机。

  在客车行业大爆发的2010年，汤玉祥辞去总经理，让老将牛波执掌宇通客车。一开始，顺风顺水。

  连续三年的销量下滑后，65岁的汤玉祥再也坐不住了，于2019年重新披挂上阵。

  只是，年事已高的汤玉祥，还像当年一样能打吗？很多人都有这个疑问。宇通依旧低迷的业绩，让这种疑问更加强烈。

  比如，开发新能源轻卡、中卡、重卡，投入85亿元，打造新能源商用车基地。再比如，与宁德时代签署战略合作协议，携手推动商用车电动化。

  这个真正的行动派，在总结成功经验时，曾说过：“宇通之所以客车业务做到领头羊，就在于我们始终不断调整自己，以适应市场的千变万化。”

  从上世纪90年代以来，宇通在持续不断的发展壮大的过程中，曾遭遇过无数次的市场变化。汤玉祥每次都通过顺势而为，发现一个更大的新天地，进而引领宇通不断向前。

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